年度末の販売店会で、営業企画部長が壇上に立ち、代理店の売上ランキングを読み上げる。上位に名前が挙がるのはいつも同じ数社で、表彰状を受け取るのもいつもの顔ぶれです。その様子を後方の席で眺めている中堅代理店の担当者は、去年から手がけていた新規業種の開拓案件が、今期もまだ数字に乗っていないことを知っています。焦って安売りで数を作るか、いっそ実績を上げるだけ上げて、有望な案件は今期の枠がもう埋まっている別の代理店にそっと回すか。どちらを選んでも、メーカー側には見えません。
代理店の評価を「今期の売上金額」という一本の物差しだけで行うと、遅かれ早かれこうした歪みが表面化します。大口の代理店ばかりが優遇され、育成すべき中堅・新興の代理店が割を食う。数字が作りやすい既存顧客への深掘りばかりが評価され、時間のかかる新規開拓が後回しになる。そして、評価されるための行動が、報告の精度を落とす方向に働き始めます。経営会議で代理店政策の見直しを説明する場面では「なぜこの代理店を優遇するのか」「来期はどこに投資を厚くするのか」を、感覚ではなく基準で答える必要に迫られますが、物差しが売上金額しかなければ、答えは毎回「今期の実績が大きいから」という循環論法に戻ってしまいます。稟議で新しい代理店施策の予算を通そうとするときも同様で、「なぜこの配分にするのか」の根拠が売上の絶対額しかなければ、稟議を通す材料としては弱く、上位大口代理店への配分をなぜ据え置くのか、中堅代理店への投資をなぜ増やすのかを説明できません。売上が見えない構造的な原因はすでに「代理店経由の売上が見えない」で整理しましたが、仮に見える化ができたとしても、その数字の使い方を誤れば、代理店は今度は数字そのものを操作するようになります。本稿では、売上金額だけに頼らない評価軸の組み立て方、ランク制度（等級制度）の設計、インセンティブ（報奨・対価）の類型と注意点を、順を追って整理します。
売上金額だけの評価が生む3つの歪み
代理店の評価を売上金額の一本勝負にすると、現場では次の3つの歪みが同時に進行します。いずれも「代理店が悪い」のではなく、評価の設計が代理店の合理的な行動を誤った方向に誘導してしまった結果です。
1つ目は大口偏重です。売上金額だけを見ると、既存の大口代理店を優遇し続けるのが最も手堅い選択に見えます。実際、大口代理店は担当者との関係も深く、支援すればするほど確実に数字が伸びる相手です。しかし、この構図を続けると、中堅・新興の代理店に振り向けられる販促資材や同行支援、価格の裁量が先細りになります。中堅代理店からすれば「頑張っても大口ほど評価されない」状態が続き、やがて主力を競合の取り扱いに寄せていきます。結果として、特定の大口代理店への依存度が上がり、その代理店の営業方針が変わる、後継者が代替わりする、あるいは競合の系列に組み込まれるといった一つの出来事だけで、自社の業績全体が揺れる脆弱な構造ができあがります。営業企画部門が「上位5社で売上の7割を占めている」といった集中度合いに危機感を持ちながらも、評価の物差しがその5社を追認し続ける限り、集中は自然には解消されません。
2つ目は新規開拓の停滞です。新規業種・新規エリアの開拓案件は、既存顧客への深掘りに比べて成約までの時間が長く、当期の売上には反映されにくい性質を持っています。売上金額だけで評価される代理店からすれば、当期の数字に直結しない新規開拓に時間を割く動機がありません。合理的に考えれば、既存顧客への追加提案を積み重ねたほうが、評価上は得です。この状態が数年続くと、代理店網全体が「今ある顧客を刈り取るだけ」の構造に固定化し、メーカー側が期待する新規領域への横展開が起きなくなります。経営層が「代理店経由もDXしろ」「新市場を開拓しろ」と号令をかけても、代理店の評価制度がそれを後押ししない限り、号令は現場に届く前に力を失います。評価制度は、経営方針を代理店の日々の行動にまで翻訳する装置でもあるという点を見落とすと、方針と現場の行動が食い違ったまま放置されます。
3つ目は数字の隠蔽です。評価が売上の絶対額に強く連動していると、代理店は「今期の枠が埋まっている案件」を意図的に翌期へずらしたり、有望な案件ほど早期の段階でメーカーに共有しなくなったりします。評価の基準が単純であればあるほど、その基準を数字上だけ満たす行動が生まれやすいという性質があるためです。メーカー側の営業企画部門から見れば、これは経営会議での予測が外れ続ける、という形で現れます。加えて、評価の基準が「今期の実績」だけであれば、代理店の担当者個人にとっては、案件を早く共有することにメリットがなく、むしろ情報を握っておいたほうが自分の裁量を保てるという心理も働きます。案件が受注するまで見えないという構造課題への対処は仕組みの話ですが、仕組みを整えても評価の設計が歪んでいれば、代理店には正直に登録する動機がありません。見える化の仕組みと評価の設計は、両輪で機能して初めて意味を持ちます。
この3つの歪みに共通するのは、代理店が悪意で歪んだ行動を取っているわけではなく、メーカー側が用意した物差しに沿って合理的に振る舞った結果だという点です。大口偏重も、新規開拓の停滞も、数字の隠蔽も、代理店から見れば「評価される行動を選んでいるだけ」であり、責任を代理店の姿勢に求めても解消しません。物差しを変えない限り、代理店の行動は変わらない。ここから先の設計は、この前提に立って進めます。
評価軸を売上分解式で組み立てる
売上金額の一本勝負をやめる代わりに何を見るか。ここで有効なのが、代理店経由の売上を要素に分解し、要素ごとに指標を割り当てる考え方です。代理店経由の売上は、おおよそ次の式で分解できます。
代理店経由売上 ＝ 契約代理店数 × 稼働率 × 代理店あたり売上 × 継続率
契約代理店数は、契約はしているが稼働していない「休眠代理店」を含めた母数です。稼働率は、その中で実際に案件を動かしている代理店の割合を指します。代理店あたり売上は、稼働している代理店1社が生み出す平均的な売上です。継続率は、契約を維持し取引を続けている代理店の割合です。この4つの要素のどこかが痩せると、全体の売上は縮小します。逆に言えば、売上金額という結果だけを見ていては、どの要素が痩せているのかが分かりません。契約代理店数は十分でも稼働率が低いのか、稼働はしているが1社あたりの売上が伸び悩んでいるのか、稼働も売上もあるのに継続率が低くて入れ替わりが激しいのか。原因によって打ち手はまったく異なります。
たとえば、契約代理店数は変わらないのに稼働率だけが下がっている場合は、契約はしたものの休眠している代理店が増えているということです。この場合に効くのは新規開拓の支援ではなく、休眠代理店への再アプローチや教育の立て直しです。逆に稼働率も代理店あたり売上も高いのに継続率が低い場合は、稼働している代理店ほど途中で離脱しているということになり、支援や特典の設計そのものに不満の種があると疑うべきです。売上金額という一つの数字を眺めているだけでは、この2つはまったく同じ「売上が伸びない」という結果にしか見えません。分解して初めて、どこに手を打つべきかが見えてきます。
数字のイメージをつかむために、仮の数値で考えてみます。契約代理店数が30社、そのうち実際に案件が動いているのが18社で稼働率60%、稼働している代理店1社あたりの平均売上が700万円、年間の継続率が88%だとすると、代理店経由売上はおおよそ30×0.6×700万円×0.88、約1億1千万円という計算になります。この状態から売上を伸ばしたいとき、休眠している12社への再アプローチで稼働率を70%まで引き上げるのと、既存の稼働代理店の売上を1割伸ばすのとでは、必要な打ち手も、かかる期間も、担当すべき部門もまったく異なります。売上金額の目標だけを掲げて「来期は1億3千万円を目指す」と号令をかけても、どの要素をどう動かすかが分解されていなければ、現場は具体的な行動に落とし込めません。
この分解式を評価軸に落とし込むときの基本方針は、結果指標とプロセス指標を組み合わせることです。結果指標は「稼働率」「代理店あたり売上」「継続率」のように、分解式の各要素をそのまま数値化したものです。一方でプロセス指標は、その結果が生まれる前段階の行動を捉える指標で、次のようなものが代表的です。
- 案件登録数：代理店から持ち込まれた案件をどれだけ早く、どれだけの件数、メーカー側に共有しているか。案件登録制度（deal registration）そのものの設計は「案件登録制度の作り方」で扱っていますが、評価の文脈では「登録の件数と早さ」自体が、代理店が新規案件をどれだけ抱え込まずに共有しているかを表す代理指標になります
- 教育認定の完了：製品知識や提案スキルに関する認定プログラムをどれだけ完了しているか。売上にはまだ表れていない「将来の売上を作る土台」を測る指標です
- 新製品の取扱率：新製品・新シリーズをカタログに載せているだけでなく、実際に見積もりや提案に組み込んでいるか。既存の主力製品だけに依存した売上構造から脱却できているかを示します
結果指標だけを見ると、評価はどうしても「今、数字が大きい代理店」を追認するだけになります。プロセス指標を組み合わせることで、今は数字が小さくても、案件登録や教育認定に前向きに取り組んでいる中堅・新興の代理店を早い段階で拾い上げられます。逆に、売上は大きくても案件登録がほとんどなく、教育認定も受けていない代理店は、既存顧客への依存度が高いだけの「伸びしろの小さい大口代理店」である可能性が見えてきます。
結果指標とプロセス指標のどちらを重く見るかは、代理店網の成熟度によって変えるのが実務的です。立ち上げ間もない代理店網であれば、まだ結果が出るまでに時間がかかる代理店が多いため、プロセス指標の比重を高くして「行動している代理店」を早めに評価対象に乗せます。代理店網が成熟し、大半の代理店が一定の実績を積み上げている段階であれば、結果指標の比重を戻し、実際の成果に応じた配分に近づけます。評価軸を一度決めたら固定するのではなく、代理店網の成熟度に合わせて配分を見直す前提で設計しておくと、制度が形骸化しにくくなります。
ランク制度の設計は基準の透明性から始める
評価軸が定まったら、それを代理店ごとの等級（ランク）に落とし込みます。ランク制度は、代理店を格付けするための道具ではなく、支援の配分と成長の道筋を代理店自身に見せるための道具だと捉えるところから設計を始めます。ここでの捉え方を間違えると、代理店側には「メーカーに格付けされている」という受け止め方が広がり、制度そのものへの協力が得られなくなります。
ランクの段階数は、多すぎても少なすぎても機能しません。2段階では「トップ層とそれ以外」という粗い分類にしかならず、中堅代理店の成長意欲を刺激できません。逆に7段階、8段階と細かく刻みすぎると、代理店側は自分がどこにいるのか把握しづらくなり、制度自体への関心が薄れます。実務上は3段階から4段階、たとえば「認定・優良・重点」のような呼び名で、各段階に前段の指標（稼働率・代理店あたり売上・継続率・案件登録数・教育認定・新製品取扱率）の到達水準を割り当てる設計が扱いやすい規模になります。
具体的なイメージとしては、最上位の「重点」代理店には稼働率が高水準にあることに加えて教育認定をすべて完了していることを求め、中間の「優良」代理店には稼働はしているが教育認定は一部未完了であることを許容し、入口の「認定」代理店には契約後まもなく稼働実績がこれから積み上がっていく段階にあることを前提とする、といった割り当て方が考えられます。重要なのは、どの段階も「売上が少ないから下位」という単純な序列にせず、稼働率や教育認定といったプロセス指標を組み合わせて、今は数字が小さくても行動が伴っている代理店を中間以上に位置づけられるようにしておくことです。
ランク制度の設計で押さえるべき点は3つです。
1つ目は基準の透明性です。どの指標を、どの水準まで達成すればランクが上がるのかを、代理店側にあらかじめ開示します。評価の基準を非開示にしたまま結果だけを伝えると、代理店側には「何をどう頑張れば評価されるのか分からない」という不信感が残ります。前段で組み立てた売上分解式とプロセス指標をそのまま基準として開示すれば、代理店側も「稼働率を上げる」「案件登録を増やす」といった具体的な行動に落とし込めます。基準を隠す理由は、支援の差をつけたい側の都合であることがほとんどで、代理店側の協力を得たいのであれば公開が前提になります。
2つ目は昇格・降格ルールの明確化です。ランクは一度決まったら固定するものではなく、一定期間ごとに見直す前提で設計します。見直しの頻度は、四半期ごとに細かく動かすか、半期・年間でならすかを、業種の商流サイクルに合わせて選びます。受注までのリードタイムが長い業種で四半期ごとに厳密に判定すると、たまたま案件が集中しなかっただけの代理店が不当に降格し、逆に短期の駆け込み受注を狙う動機を作ってしまいます。昇格の基準だけを用意して降格の基準を曖昧にすると、実績が落ちた代理店にも上位ランクの特典を払い続けることになり、制度の説得力が落ちます。ただし降格を機械的に運用すると、一時的な業績の落ち込みだけで長年の関係が壊れる恐れもあるため、複数期連続で基準を下回った場合にのみ降格を適用する、直近1期だけの落ち込みには猶予期間を設けるといった緩衝の設計もあわせて用意します。
3つ目は特典の設計です。ランクに応じて何が変わるのかを、報酬だけでなく支援の厚みでも用意します。上位ランクには仕切率の優遇だけでなく、共同販促の予算配分、展示会での優先的な同行支援、新製品の先行提供といった非金銭的な特典を組み合わせます。報酬だけで差をつけると、代理店側の受け止め方は「上位代理店ほど得をする」という単純な序列に矮小化されがちです。支援の厚みで差をつければ、下位・中位の代理店にも「支援を受けながら上位を目指す」という成長の道筋を見せられます。
これら3点に加えて、ランクの結果を代理店にどう伝えるかも設計のうちです。年に一度、結果を通知するだけの運用では、代理店側は自分のランクがなぜその位置にあるのかを深く理解しないまま次の期を迎えます。半期に一度など、見直しのタイミングに合わせて代理店ごとの個別面談の場を設け、現在の指標の状況と次のランクまでの差分を対話形式で共有すると、ランク制度は一方的な通知ではなく、代理店と伴走するための道具として機能し始めます。
インセンティブの類型と設計時の注意
評価軸とランクが定まったら、それに連動するインセンティブ（対価・報奨）を設計します。代理店向けのインセンティブは、性質の異なる3つの類型に分けて考えると整理しやすくなります。
仕切率は、代理店への卸価格そのものに設ける割引率です。ランクや取扱数量に応じて仕切率を変える設計が一般的で、代理店にとっては最も分かりやすく、日々の商談の粗利に直結する対価です。設計上の注意点は、仕切率の差を大きくしすぎると、下位ランクの代理店が価格面で戦えなくなり、無理な値引きに走る動機を作ってしまうことです。ランクの段階数を絞り、段階間の仕切率の差を小さめに保つことで、下位ランクの代理店が最初から競争にならない事態を避けられます。
達成リベートは、一定期間の販売実績が目標を上回った場合に、事後的に支払う販売奨励金です。仕切率が「取引のたびに効く対価」であるのに対し、達成リベートは「一定期間の頑張りに対するまとめての対価」という性質を持ちます。四半期・半期・年間といった単位で目標を設定し、目標の何割を超えたかに応じて支払い率を段階的に引き上げる設計が一般的です。設計時に気をつけたいのは、達成度に応じた支払い率の刻みを急に上げすぎないことです。ある水準を境に支払い率が跳ね上がる設計は、代理店に「その水準ぎりぎりまで案件を溜め込み、期末に一気に計上する」という行動を誘発します。これは前段で触れた数字の隠蔽と同じ構造の問題であり、達成リベートの刻みが荒いほど起きやすくなります。
キャンペーン・コンテストは、特定の期間や特定の商材に絞って、販売実績上位の代理店（または代理店の営業担当者個人）を表彰し、賞金や副賞を提供する施策です。新製品の立ち上げ期や、在庫の解消を急ぎたい時期にスポット的に用いる性質のもので、常設のインセンティブというより短期集中の起爆剤に近い位置づけです。金銭的な賞金だけでなく、社内報や販売店会での表彰、経営層との会食の機会といった非金銭的な報奨を組み合わせると、モチベーションの向上と後述する法的な論点への配慮を両立しやすくなります。
実際の制度では、この3つの類型を単独で使うのではなく重ねて設計することがほとんどです。仕切率で日々の粗利の土台を作り、達成リベートで期間の頑張りに報い、キャンペーン・コンテストで特定商材への注力を短期的に引き出す。ここで見落としやすいのが、3つを積み上げた結果の総還元率です。仕切率の優遇幅、達成リベートの支払い率、キャンペーンの賞金原資をそれぞれ個別に決めていくと、気づいたときには合算の還元率が自社の粗利を圧迫する水準まで積み上がっている、という事態が起こります。年度の予算編成の段階で、3類型の合算でどこまでの原資を代理店施策に充てられるかの上限を先に決め、その枠の中で3つの配分を調整する順序にしておくと、個別の施策が積み上がって収益を侵食する事態を防げます。
これら3つの類型を設計するうえで、法務・専門家への確認が欠かせない領域が2つあります。
1つ目は、仕切率やリベートの供与を通じて代理店の販売価格を事実上拘束してしまう設計です。独占禁止法上、事業者が流通業者の販売価格を指示・拘束する行為は原則として不公正な取引方法に該当し、違法とされています。公正取引委員会は2026年7月8日、この論点を扱う「流通・取引慣行に関する独占禁止法上の指針」を改正し、再販売価格維持が違法とならない例外的な場合の明確化や実務的な具体例の追加を行いました（参照：公正取引委員会「『流通・取引慣行に関する独占禁止法上の指針』の改正について」(2026)）。同指針では、リベートの供与を手段として取引先の販売価格や競争品の取扱いを制限する場合や、占有率リベート・著しく累進的なリベートによって市場閉鎖効果が生じる場合についても、規制の対象になりうると整理されています（参照：公正取引委員会「流通・取引慣行に関する独占禁止法上の指針」(2026)）。一方で、特定の顧客に対する価格の指示が実質的にメーカーの直接販売と変わらないと評価できるなど、個別の事情によって適法と判断された相談事例も存在します（参照：公正取引委員会「代理店の再販売価格の拘束」相談事例(平成21年度)）。仕切率やリベートの設計が代理店の値付けの自由をどこまで狭めるかは個別事情によって評価が分かれるため、設計段階で法務・専門家に確認することをおすすめします。
2つ目は、キャンペーン・コンテストで提供する賞金・副賞の扱いです。景品表示法は、事業者が顧客を誘引する手段として自社の商品・サービスの取引に付随して提供する金品などを「景品類」と定義し、提供できる金額の上限を定めています（参照：消費者庁「景品規制の概要」(2026閲覧)）。この規制は主に一般消費者向けの販促を想定したものですが、代理店の営業担当者個人を対象にした表彰・賞金の設計が、想定する法的な位置づけと食い違っていないかは、施策の内容によって確認が必要な論点です。断定的な結論を出せる領域ではないため、金額や対象者の規模が大きくなるキャンペーンほど、実施前に法務・専門家へ確認する前提で設計してください。
評価制度を切り替えるときは、いきなり本番運用にしない
評価軸・ランク制度・インセンティブの設計が固まっても、それを既存の代理店網にどう導入するかで、制度への協力度合いは大きく変わります。長年「売上金額の順位」だけで評価されてきた代理店にとって、評価の物差しが急に変わることは、これまで築いてきた立ち位置が一夜にして変わりかねない話です。上位にいた大口代理店ほど、新しい基準への切り替えに強く反発する可能性があります。
実務的な進め方は、新旧の評価を一定期間並走させることです。新しい評価軸とランクの計算はすでに始めながらも、実際の仕切率やインセンティブの適用は旧来の基準のまま据え置く移行期間を設け、その間に新基準での試算結果を代理店ごとに開示します。代理店側は「今の基準ならこのランクだが、新基準ならどう変わるのか」を実際の数字で確認でき、急な待遇変化に備える時間を持てます。移行期間の長さは、代理店の意思決定サイクルに合わせて半期から1年程度を目安にするのが現実的です。
制度の説明は、経営層や営業企画部門からの一方的な通知ではなく、販売店会のような対話の場で、なぜ売上金額だけの評価をやめるのかという背景から共有します。大口偏重や新規開拓の停滞といった歪みは、実は多くの代理店自身も薄々感じている構造であることが少なくありません。評価を変える理由を「メーカー側の都合」ではなく「代理店網全体を健全にするための見直し」として説明できれば、制度への協力は得やすくなります。
評価を機能させる前提は、見える化と支援がセットであること
ここまでの評価軸・ランク制度・インセンティブは、前提となる条件が2つ整って初めて機能します。
1つ目は数字の見える化です。売上分解式に沿った評価は、契約代理店数・稼働率・代理店あたり売上・継続率という要素それぞれが、遅滞なく正確に把握できていることを前提にしています。月次のExcel報告に頼っている状態では、そもそも評価に使う数字自体の精度が低く、どれほど評価軸を精緻に設計しても土台が崩れます。この論点は「代理店経由の売上が見えない」で扱った内容そのものであり、評価制度の設計と見える化の仕組みは、順番としては見える化が先、評価が後になります。見える化が整わないまま評価だけを先に精緻化すると、精緻な基準を粗い数字に当てはめることになり、判定のたびに代理店側から「その数字は実態と違う」という反論を招きます。
2つ目は、評価と支援がセットであることです。評価だけを行って、下位ランクの代理店を突き放す運用にすると、代理店側には「評価されて終わり」という受け止め方が広がります。評価で見えてきた弱点、たとえば教育認定の未完了や新製品の取扱いの薄さに対して、資材の提供や同行支援、勉強会といった手当てを合わせて用意することで、評価は「格付け」ではなく「伸びしろを一緒に埋める」ための道具に変わります。代理店への教育・支援の具体的な設計は「代理店イネーブルメント（教育・支援）の作り方」で扱っています。見える化と支援という2つの前提が欠けたまま評価制度だけを先行させると、制度は代理店の協力を得られず、形だけのランキング表に終わります。
この評価設計が「個社ごとの調整」で立ち行かなくなるとき
評価軸を分解式で組み立て、ランク制度と支援をセットで用意する。ここまでの設計は、代理店の数がある規模までであれば、CRM上のプロパティとレポート機能の組み合わせで十分に運用できます。稼働率や代理店あたり売上といった指標も、案件登録の件数も、CRMのオブジェクトとワークフローの範囲で集計できるからです。
問題が起きるのは、この評価と支援の情報を代理店本人に返そうとしたときです。ある代理店に「あなたの今期の稼働率はこの水準で、次のランクまでは案件登録数があと何件必要です」と伝えるには、その代理店に関する数字だけを切り出して見せる必要があります。ところが、社内のCRMは基本的に「社内の担当者が、社内の権限に応じて全体を見る」ための設計になっています。代理店A社に対して、A社のためだけに絞り込んだ評価結果を継続的に返し続ける仕組みを、権限設定の積み重ねだけで安定的に運用するのは簡単ではありません。担当者の異動や代理店の入れ替わりのたびに権限を設定し直す運用は、規模が大きくなるほど破綻に近づきます。
代理店の数が10社前後であれば、営業企画部門の担当者が個別にレポートを出力し、メールや紙で個社ごとに送る運用でも回ります。しかしこの「個社ごとの調整」は、代理店の数が増えるほど、また評価の見直し頻度を四半期・半期に上げるほど、担当者の作業時間を線形に押し上げます。評価制度そのものは正しく設計できていても、それを届ける手段が手作業に依存している限り、代理店網の拡大がそのまま運用負荷の増大に直結してしまいます。
これは、案件のバッティングを判定するときに直面する構造と根っこが同じです。代理店に「その見込み客はすでに他社と重複していますか」とだけ答えを返したくても、その判定のために社内の案件一覧をまるごと見せるわけにはいきません。評価とランクの通知も同様で、代理店A社には「A社の数字と、A社が次のランクに必要な差分」だけを見せたいのに、社内向けのCRMの権限モデルは、そうした代理店ごとの中間的な絞り込みビューを継続的に配り続けることを想定して作られていません。社内向けに作られたシステムの中に、社外の代理店それぞれに個別最適化した「窓」を無数に開け続けようとすると、どこかで管理コストが評価制度そのものの価値を上回ります。ここに至ったら、権限設定を積み増す方向ではなく、社内のCRMと社外の代理店とのあいだに、評価結果や支援の情報を代理店ごとに整えて届けるための別の層を置く発想に切り替える段階です。
まとめ
- 代理店を売上金額だけで評価すると、大口偏重・新規開拓の停滞・数字の隠蔽という3つの歪みが起きます。いずれも代理店側の合理的な行動の結果であり、評価の設計を見直すことでしか解消できません
- 評価軸は「契約代理店数×稼働率×代理店あたり売上×継続率」という売上分解式に沿って、結果指標(稼働率・代理店あたり売上・継続率)とプロセス指標(案件登録数・教育認定の完了・新製品の取扱率)を組み合わせて設計します。配分は代理店網の成熟度に応じて見直します
- ランク制度は3〜4段階を目安に、基準の透明性、昇格・降格ルールの明確化、報酬と支援を組み合わせた特典設計の3点を押さえます。格付けではなく成長の道筋として設計します
- インセンティブは仕切率・達成リベート・キャンペーンコンテストの3類型に整理できます。3つを重ねる場合は合算の還元率に上限を決めておきます。販売価格の事実上の拘束や景品類の扱いに関わる設計は、公正取引委員会・消費者庁の一般的な考え方を踏まえつつ、個別の事情によって判断が分かれるため法務・専門家への確認が必要な領域です
- 評価制度の切り替えは、新旧の基準を一定期間並走させ、背景を対話の場で共有します。急な待遇変化は大口代理店ほど強い反発を招きます
- 評価が機能する前提は、数字の見える化と、評価に見合った支援が用意されていることです。この2つが欠けたまま評価だけを先行させると、制度は代理店の協力を得られません
- 代理店の数が増えると、評価結果を代理店ごとに切り出して届ける運用は、社内向けCRMの権限設定だけでは立ち行かなくなります。社内CRMと社外代理店のあいだに、評価と支援の情報を仲立ちする別の層が必要になります
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